Avaliação de Desempenho - 3 Perguntas que Você Deve Fazer ao seu Chefe

Como Transformar uma Conversa Desmotivadora em um Impulso para sua Carreira

Estamos naquela época do ano onde os diligentes RH's já inundaram os e-mails com datas, treinamentos, dicas, boas práticas, reuniões de tira-dúvidas, etc, incentivando os funcionários a se dedicarem a este momento tão peculiar das empresas - a avaliação anual de desempenho.

E aí você pensa "lá vamos nós outra vez ter aquela conversa desagradável, que vai me fazer sentir para baixo, vai me tirar o sono por vários dias e, no fim, não vai me ajudar em nada".

Então, no dia e hora marcada, você se arrasta até a sala do seu chefe, torcendo para que alguma emergência interrompa a reunião e você consiga um adiamento. Ou então que acabe o mais rápido possível, para você voltar à segurança da sua mesa e da sua rotina.

Mas por que deve ser assim ? Por que a maioria dos funcionários não vê valor algum nesta atividade ? Por que tem que ser uma experiência ruim ?

Antes de entrarmos nas perguntas, conhecer em linhas bem gerais a evolução da avaliação de desempenho é importante para entender como chegamos aos dias de hoje:

· No inicio dos anos 1900 o desempenho das pessoas era medido da mesma forma que uma máquina: produtividade, tempo e qualidade

· Durante a Primeira Guerra - 1914-1918 - oficiais do exército americano eram avaliados pela capacidade de liderar e este modelo se espalhou para o governo e indústrias.

· A partir de 1922 e por 30 anos, o método de escalas, com parâmetros numéricos e/ou descritivos surgiu para aumentar a precisão da avaliação.

· Entre 1950 e 1960 a mensuração evoluiu e passou a avaliar dois aspectos: o resultado do trabalho e o comportamento das pessoas. Em 1954 Peter Drucker apresentou o conceito de "MOB" gerenciamento por objetivos, determinados em conjunto pelo líder e subordinado. Também no inicio dos anos 1960 foi criada a abordagem "BARS" - escala de avaliação baseada em comportamentos .

· Avaliação 360 graus, desenvolvida pela General Electric em 1992, onde a avaliação é feita por diversos colaboradores, de diversos níveis.

· Durante os anos 1990 e 2000 competências como conhecimento, habilidades, capacidades e outras características pessoais passam a ser o centro das atenções.

· A tendência mais recente na gestão do desempenho está na combinação de foco em resultado - objetivos mensuráveis - com a avaliação do comportamento e o modo como os resultados são alcançados.

Vemos que a preocupação em medir o comportamento profissional já tem mais de 115 anos e continua evoluindo. As mudanças tecnológicas e a globalização adicionam ainda mais pressão a este cenário, pois as boas - e as más - práticas são muito rapidamente disseminadas entre as organizações e seus funcionários, exigindo respostas e determinando tendências. E para aumentar a complexidade, temos diversas gerações - baby boomers, x, y, z, todas se encontrando no mesmo ambiente de trabalho.

Vamos ilustrar de forma diferente: pense em uma reunião de família com avós, tios, primos, pais, cunhados, netos, sobrinhos, grávidas, viúvas, divorciados, namorados, adolescentes, enfim, a turma toda. E então você decide criar uma metodologia de avaliação de desempenho para este grupo. Como você faria? Talvez não seja tão fácil. Talvez uma única solução não atenda a todos. Mas o que você faria para deixar todos se sentindo bem, motivados, energizados, com garra e determinação de ferro para enfrentar qualquer desafio em benefício da família ?

Bem, talvez agora você passe a olhar a avaliação de desempenho com olhos um pouco mais tolerantes, certo ?

Mas se as metodologias não conseguem atingir a todos igualmente, como então tirar o melhor proveito deste momento ? As perguntas a seguir são uma provocação para que você pense e assuma a responsabilidade por sua carreira, parando de reclamar do RH, ou do seu chefe, ou da matriz que quer impor sua cultura em todas as afiliadas. Tome as rédeas e use este momento em seu benefício.

1) Na sua visão, o que não tem funcionado bem até agora ?

Quando você pede ao seu gestor que lhe dê sua análise pessoal sobre seu desempenho, você evita jargões genéricos ou falas impessoais. Você quer saber de fato a avaliação dele pois somente assim você saberá o que o gestor espera de você e se, de fato, os valores dele estão alinhados com os da organização. Respostas vagas não tem ação, não tem força e levam o funcionário a ficar paralisado em uma culpa cinza, sem forma.

Só é possível criticar e dizer o que está ruim se o gestor souber o que é bom. Se o seu gestor tiver um discurso voltado às criticas, pergunte "se isto é ruim, o que é bom?" e anote. Se o assunto voltar às críticas, novamente, pergunte sobre o que deve ou como deve ser, sempre com foco no positivo. Se você tem um comportamento ou competência que não atende às expectativas da empresa ou do seu gestor, não significa que você esteja fazendo isto de propósito. Se você não sabe como é o certo, como vai parar de fazer o errado?

Quando você tem a postura de entender e olhar para a solução, ao invés de ficar se remoendo na crítica, você cria um ambiente de conversa construtivo. Se o seu gestor tem a intenção de que você se desenvolva, as orientações de como ser, de como se comportar, de como melhorar uma competência, irão fluir de forma muito mais produtiva e agradável. E, caso você não concorde, de novo, não se coloque em posição de confronto: pergunte ao seu gestor " eu tenho um ponto de vista diferente, ... , por que você acha que não funciona ?". Ouvir, entender, procurar outros pontos de vista só lhe trará benefícios. Não significa que você vai seguir ou mudar seu jeito de ser. Significa que você se abriu a entender como o outro (ou os outros) pensam e vêem você.

A decisão de mudar sempre será somente sua. As consequências também.

Depois de entender os pontos a melhorar, pergunte sobre os pontos fortes e o que o seu gestor mais admira em você. Explore os pontos positivos e peça para que ele também lhe diga como estes pontos auxiliam em seu crescimento de carreira, quais devem ser mantidos, quais devem ser expandidos, aprimorados e quais novos pontos devem ser adquiridos.

Muitas metodologias de avaliação recomendam que os pontos fortes sempre venham antes dos pontos a melhorar. Isto, porém, é muito danoso para o avaliado, pois o que realmente fica na mente são os pontos fracos. Os modernos estudos de neurociência, comportamento humano, coaching, motivação e desenvolvimento, mostram que tem um efeito muito mais positivo no desempenho e no atingir os objetivos quando a pessoa tem muito claro quais são seus pontos fortes. É o que fica na mente subconsciente e gera a energia para a ação.

Encerrar uma avaliação discutindo vários pontos que não estão satisfatórios fará com que o avaliado carregue este peso por muito tempo e, talvez, nem tenha motivação para buscar desenvolvimento.

Quando a avaliação encerra com os pontos fortes, o plano de ação poderá usar estes mesmos pontos como vantagens já existentes para lidar e vencer as barreiras e desafios do desenvolvimento, criando sinergia. O avaliado percebe que já tem as habilidades, comportamentos e competências para se superar, e que pode sim se auto desenvolver e lidar com os pontos fracos.

2. Como estou progredindo no meu objetivo de carreira ?

Antes de fazer esta pergunta ao seu gestor, veja se você mesmo sabe quais são seus objetivos. Surpreendentemente, muito poucos sabem. Muitas pessoas acreditam que merecem ser promovidas por que trabalham muito. Outras porque estão há muito tempo na mesma posição. Outras por que os colegas já cresceram. Outras por que querem ganhar mais.

Vamos voltar ao exemplo da família. Você está conversando com cada um dos membros e seu objetivo macro é que a família seja unida e possa festejar todos eventos importantes do ano. Então seu sobrinho adolescente diz " Preciso muito de um tênis importado. Todos meus amigos tem e eu também quero". Sua tia diz "moro no interior e vir de carro me cansa. Quero que você pague para eu vir de avião." Seu cunhado diz "Eu sempre cuido de todo o churrasco, ninguém me ajuda, mas todos levam a fama de terem ajudado na festa. Quero que você contrate um buffet". Olhando para o objetivo macro e para seus recursos, o que você faria ?

A organização tem que ter muito clara a visão, a missão, seus objetivos de curto, médio e longo prazos e todos os funcionários devem ter acesso e comprometimento com os mesmos. Se você está nesta empresa e se identifica com todos estes valores e metas, você também tem que definir de forma muita clara o que quer como carreira e se, de fato, esta organização lhe oferece oportunidades para atingir seus objetivos pessoais.

Afinal, o interesse é mutuo: para a empresa crescer ela precisa de funcionários competentes e comprometidos e para o funcionário crescer ele precisa de uma empresa que lhe de oportunidades de crescimento e remuneração. A balança deve estar equilibrada, senão a rotatividade é elevada ou a empresa fica estagnada.

Uma vez que você sabe o que quer, o passo seguinte é falar. Falar para seu gestor, falar para o RH, falar para seus colegas. Se você não falar, como espera que seus gestores saibam o que você quer ? Como será possível crescer ? Quais são as habilidades e competências que você precisa para ser promovido ? Depende só de você ou depende também de recursos da empresa ? Quais os prazos ? Quais oportunidades ? Quais barreiras ? Quais desafios ? Quais benefícios ?

A avaliação de desempenho deve ser usada como um mapa, onde você estabelece onde está e onde quer chegar. Planeje o caminho, lide com surpresas, corrija rotas, realinhe, reavalie, acompanhe. Deixe de ser vítima - do chefe, das políticas da empresa, das armações dos colegas, do pessimismo - e passe a ter o controle de sua carreira. Afinal, você é o maior (senão o único) interessado.

Este mapa e estas perguntas críticas vão lhe mostrar com muita clareza se esta é a empresa certa para você ou se você deve partir para novas oportunidades. A avaliação de desempenho, aliada a um plano de desenvolvimento, funcionam também como uma bússola, apontando o seu norte - seu objetivo de carreira - e o quanto você está, ou não, se desviando dele. Use sempre.

3. O que mais você espera de mim ?

Esta é uma pergunta que cria algumas oportunidades. Se, de alguma forma, as duas fases anteriores ocorreram, o clima da reunião deve estar cheio de energia positiva e voltada para a ação. Perguntar o que mais é esperado de você abre a porta para uma conversa de mão dupla, pois você também poderá dizer o que espera de seu gestor.

Parece simples, mas em geral as pessoas são fechadas e tem dificuldade de se abrir, especialmente em uma relação de poder, de chefe e subordinado. Perguntar o que mais o seu gestor espera de você é convidá-lo a dizer aquilo que ainda não foi dito, a agenda secreta. É uma pergunta que leva o gestor a pensar além do que já foi conversado, além do que é evidente. Isto é importante pois é o que ele vai guardar da conversa: sua disposição em ouvir. E você terá mais feedbacks.

E mesmo que ele diga que não tem mais nada, aproveite para manter a porta aberta e pedir que ele procure por você sempre que algo novo aparecer. A sua aceitação o deixará confortável para falar e isto é valioso para você, pois aguardar por 6 meses ou um ano para saber um pensamento de seu gestor é muito tempo.

Inteligência Emocional

A inteligência emocional estuda 5 áreas de habilidades: auto-conhecimento emocional, controle emocional, auto-motivação, reconhecer emoções em outras pessoas e habilidade nos relacionamentos interpessoais. Quando você se prepara para uma reunião de avaliação de desempenho, as três primeiras habilidades estão sob seu controle. As duas últimas dependerão também de seu gestor.

Somos todos seres emocionais, com momentos de racionalidade. A afirmação de que somos racionais e, portanto, devemos ter um comportamento padrão, sem altos e baixo, sem emoções, sem expressar nossas personalidade, não existe na prática. O mais comum, principalmente em reuniões de avaliação é vermos frustração, raiva, agressividade, choro, desânimo, derrota, surpresa, incredulidade, enfim, tudo, menos racionalidade.

Quando você se prepara para a reunião e fixa muito claramente para você mesmo que a reunião será em seu beneficio, respondendo às perguntas de que você precisa ter respostas; e que esta é uma parada no seu mapa de carreira para controle de rota e ajuste de desvios, mesmo que seu gestor não tenha todo o preparo emocional ou capacitação de liderança para fazer uma boa avaliação, você estará no controle.

Lembre-se: este é um processo pelo qual você vai passar de qualquer forma. Faça dele o melhor para você.