O que leva uma empresa a buscar um executivo no mercado, ao invés de usar o plano de sucessão interno da empresa? Em geral, isto acontece porque as coisas não estão funcionando bem e alguém de fora tem que entrar e fazer com que milagres aconteçam rapidamente. É como diz o ditado "não existe almoço grátis".

Então, você é contratado. E tudo que se espera é que você seja um "change manager" ou um lí

der de mudanças. A forma e o estilo comportamental serão fatores determinantes para o seu sucesso ou fracasso, muito mais do que o conhecimento técnico ou uma bagagem de muitos anos na atividade ou no segmento.

Porém, um ataque vigoroso e direto a toda cultura e funcionários da empresa não é a estratégia que sustentará a mudança assim que a crise passar.

Mudanças impostas, forçadas, sem que sejam legitimadas e suportadas pela maioria dos funcionários, não consegue sobreviver por muito tempo. Resultado: ruim para os negócios, ruim para as equipes, ruim para o próximo gerente de mudança que, certamente, já estará sendo contratado para, novamente, fazer milagres.

Neste artigo, trago 10 questões que este lider de mudança deve responder ao assumir tal desafio:

1. Qual é a visão da empresa ? A visão da empresa é um motivador muito poderoso para as pessoas pois dá um sentido de propósito, direção e energia. Uma visão convincente do futuro motiva as pessoas e as inspira a definir e alcançar ambiciosos objetivos corporativos.

Mas se a visão pertence apenas à alta gerência, ela nunca será uma força efetiva para a transformação. O poder de uma visão só se torna prático quando os próprios funcionários sentem que fazem parte de sua criação e evolução. O senso de pertencer e poder realizar um objetivo maior é um poderoso motivador e unificador de esforços.

Em um processo de mudança, a pior coisa que pode acontecer é que os funcionários vejam a situação "de fora", como sendo um objetivo dos líderes e não de todos.

2. Onde está o foco ? A visão é o quadro geral e é crucial para o sucesso da empresa. Mas, juntamente com o quadro geral, as pessoas também precisam pensar em como materializar tal visão. Este processo pode ser visualizado como um voo de helicóptero, onde a visão de cima é importante para dar o norte e direção, mas ao longo do caminho será necessário baixar varias vezes para cuidar dos detalhes do voo.

É importante que o foco seja constantemente ajustado, algumas vezes para os macro objetivos, para não perde-los do contexto, outras com o foco nos detalhes de execuçao e implementação, sem os quais nada se concretiza. Este movimento deve ser constante e sempre que se fizer necessário. Ser um bom lider de mudança significa transitar entre o macro e o micro criando sinergias e garantindo que as ações não saiam dos eixos.

3. Qual é a perspectiva dos funcionários? Para mobilizar uma força de trabalho para se transformar, o líder deve saber o que as pessoas na organização estão pensando, incentivá-las a articular seus pontos de vista e suas preocupações e estar pronto para responder a elas sinceramente. Não confie em informações de segunda mão ou faça suposições sobre o que você acha que os funcionários pensam. Pergunte-lhes - e continue perguntando até que a resposta fique clara. Só então você pode começar a projetar uma estratégia que se baseia em sinergias e preenche lacunas de percepção.

4. Você está dando respostas honestas a perguntas difíceis? Os funcionários devem ser capazes de confiar em seus líderes para dar-lhes informações honestas que lhes permitam fazer escolhas sobre seus próprios empregos, carreira e futuro. Quando você ainda não pode responder a todas as perguntas, é melhor dizer às pessoas que você entende a sua preocupação, mas ainda não tem a resposta, mas vai voltar para elas assim que as decisões estiverem finalizadas. Caso tenha a informação mas não possa divulgá-la, é melhor dizer às pessoas que você tem a informação, mas não pode liberá-la e que isto acontecerá em um momento mais adequado. Mentir ou distorcer a verdade tem efeitos danosos no moral das equipes e cria rupturas que dificilmente serão remediadas.

5. Você pode explicar "como estas mudanças me afetam"?

Divulgar minuciosas informações - as razões por trás da mudança, o momento da mudança e exatamente como ela deveria ser realizada, são ações extremamente recomendadas, pois trazem clareza ao que está por vir. Porém as organizações são feitas por pessoas, funcionários que estão se perguntando: como tudo isto irá me impactar pessoalmente ? Estas conversas difíceis devem acontecer e devem ter sido pensadas antes de qualquer outro comunicado sobre a mudança. Caso existam cortes de pessoal, estes devem ser considerados como uma das primeiras ações a serem tomadas, senão, a empresa literalmente ficará paralisada, aguardando e especulando o que se espera para cada um. Novamente, não se deve mentir e prometer o que não se pode cumprir. Credibilidade é fundamental em qualquer processo de mudança.

6. Sua comunicação é baseada em comportamento? As organizações enviam dois conjuntos simultâneos de mensagens sobre alterações. Um conjunto de mensagens passa por canais formais de comunicação - discursos, boletins informativos, vídeos corporativos, cronogramas e assim por diante. O outro conjunto de mensagens é passado informalmente, através de uma combinação de observações e atividades diárias. O que se conversa no corredor é mais poderoso do que qualquer coisa dita em sala de reunião.

Existem duas perguntas a serem respondidas: "quais ações já estão ocorrendo e já suportam a mudança?" e "o que ainda precisa ser feito de forma diferente para se alinhar com a mudança?" O discurso sem ação rapidamente se desintegra em frases vazias e propaganda da empresa. Um plano de ação detalhado, com responsáveis, datas e acompanhamento, bem como o envolvimento do maior número de funcionários neste processo, é o que põe em movimento toda a engrenagem em direção à mudança desejada.

7. Você consegue se conectar emocionalmente com os funcionários? Para ser um líder de mudança, não é suficiente apelar apenas à lógica das pessoas. Também é necessário entender suas emoções. As pessoas são a chave para qualquer mudança organizacional e as emoções humanas tem um papel fundamental neste processo. Uma mudança organizacional em larga escala quase invariavelmente desencadeia a mesma seqüência de reações - negação, negatividade, ponto de escolha, aceitação, tentativa e compromisso. Um líder de mudança pode e deve entender e facilitar este processo emocional, caso contrário existe uma grande chance de que a energia necessária para a mudança mingue e os esforços sejam em vão.

8. Você está acompanhando as percepções dos funcionários ao longo da mudança? Tão importante quanto saber o que os funcionários estão pensando antes da mudança, é ter um sistema para monitorar a percepção dos funcionários ao longo do processo. Estratégias que incluem constante interação com funcionários e sistemas de feedback, ajudam as organizações a rastrear o nível de compreensão das pessoas. Quando o feedback organizacional é buscado imediatamente após a entrega de cada mensagem, etapa ou fase importante, as ações corretivas terão menor esforço e impacto negativo no objetivo final. Perguntas simples e diretas são as mais efetivas: em sua opinião, quais os pontos mais importantes que foram abordados? O que você não entendeu? Do que você discorda? Com o que você concorda? O que mais você precisa saber?

Ouvir de forma atenta, receptiva e não defensiva é um ponto forte de um líder de mudança, pois, ao ouvir as demandas, eventuais problemas latentes, de base, escondidos, podem ser identificados e as ações tomadas.

9. Você sabe o que não deveria mudar? Um grande desafio para os líderes é saber a diferença entre o que deve ser preservado e o que precisa ser mudado. Um bom líder de mudança é capaz de preservar os valores fundamentais de uma organização, e, ainda assim, mudar e adaptar-se aos objetivos que determinam a necessidade da mudança. A combinação de valores e objetivos deve estar sempre alinhada e nunca estar em conflito, pois a motivação de lutar e de se empenhar vem desta tríade: valor = motivação = objetivo

10. A postura de reinventar-se - organização, negócio, desempenho - devem ser uma constante e não apenas em um momento de crise. Um dos papéis mais importantes da liderança é antecipar o futuro do negócio e seu posicionamento no mercado. Em seguida, formular estratégias para superar desafios e problemas potencias que ainda não se manifestaram. Para responder proativamente a esses desafios, as empresas devem reinventar-se continuamente. Os líderes de mudança devem encorajar os funcionários a um constante questionamento dos pressupostos do negócio e a estarem prontos para agir em novas situações, logo no início, mantendo, assim, a vantagem competitiva e a energia positiva para ultrapassar barreiras e enfrentar desafios como um verdadeiro time.